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现在，货运早已成为易迅核心竞争力的一个最重要的组成部份，这得益于几十万人的努力、上百万元人民币的投入，也是易迅集团常年难以赢利以后应有的收获。但若果再进一步，易迅货运就必须撬动规模效应，将自己显得开放，向整个社会共享——用一句话概括就是，易迅货运不能再仅仅服务易迅商城自己了。这么，易迅货运是怎样实现破局，与拼多多、网易严选等外部企业合作的呢？对此，易迅货运集团CEO王振辉（中欧EMBA2014）从亲身实践出发，向我们展示这场关乎近二十万人复杂体系的变革，同时，他也对未来货运业的发展作出了自己的判别。
易迅货运在2017年4月组建为子集团独立营运，面向社会全面开放。公司很快发展成全球惟一拥有中小件、大件、冷链、B2B、跨境和众包（达达）六大货运网路的综合型货运企业，并在2018年开放个人快件业务。
2020年初，易迅货运集团CEO王振辉（中欧EMBA2014）表示，2019年易迅货运的外部收入早已超过总收入的40%，“京东货运从企业物流向货运企业的变革早已基本完成。”今年疫情期间，易迅物流向店家提供的及时可靠的供应链服务也印证了这一点。
回顾易迅货运的历史，整个集团为自己的电商业务构建了一个沉重但运转速率极快的小型“系统机器”。作出这样的选择并不容易，由于这意味着巨大的投入，同时要忍受常年巨亏。现在这台机器要开放，为社会所共用，是一件更困难的事情，这关乎一个近二十万人复杂体系的变革，关乎怎样服务形形色色的顾客并取得它们的信任，关乎在一个高度竞争的领域怎么设法扩大自己的业务。
近二十万人重建认知
2016年5月，王振辉从易迅智能调返京东商城，全面执掌货运业务，当时在内部被称为“运营体系”。王振辉是在2010年加入易迅，他负责的华南分公司仍然领先于其他区域，连续七次大区业绩评选都是第一，在2014年兼任易迅智能事业部总裁。
当时正值“6·18”京东双十二日的迎战期，他抵达全省各区域督查后得出一个推论，未来易迅货运的开放将是十分重要的一个方向。“6·18”结束后，王振辉向刘强东写了一封短信探讨督查推论，很快得到了肯定的批复。
当时的易迅货运必须开放。
从成本角度，易迅由于货运的巨大投入，早已巨亏多年，只有把货运对外开放，能够扩大单量，平摊其仓储货运成本。易迅集团首席战略官廖建文说，“当你还是集团的一个货运部门时，它是一个成本中心，它没办法弄成一个收益中心。”
从发展角度，易迅自2014年上市以来增长飞快，但2016年增长早已开始趋缓，那一年易迅的产值增幅首次跌破50％，倘若不开放，易迅货运的空间只能随着易迅商城的增长趋缓而趋缓。
从集团角度，易迅正处于一个大的变革战略周期，正从一个零售公司向以供应链为基础的技术服务公司变革，易迅的货运、金融、云等核心能力都要在集团变革的大背景下对外服务。
易迅货运决定要全面开放的那一年，整个货运快件行业也在发生巨大的变化。
2016年3月，阿里巴巴旗下的新手网路完成首轮超百万元的融资，市值近500万元人民币，同月新手网路联合其他快件公司创立新手联盟；同时，顺丰、中通、顺丰、申通、韵达，国外快件前五名全部登录资本市场。新手的融资和行业的上市潮，也间接加速了同年易迅货运的开放。
王振辉在回到集团后的第二个月，很快进行了第一个大动作，这个动作也是为了几个月后货运的全面开放做打算——对易迅的货运体系进行组织大调整，新增开放业务部和货运规划部两个一级部门，后者提升权限，从过去的二级部门升为一级，负责所有的开放业务，前者负责整合所有独立部门中的货运规划业务，从全局上规划全省的仓储配送体系，两个部门分别由唐伟和傅兵负责。
很快，2016年的11月，易迅货运迈出了关键一步，宣布以品牌化营运的方法对社会即将全面开放，易迅货运的品牌开始独立出现；2017年4月，易迅货运的开放更进一步，创立子集团独立营运，王振辉任CEO。
易迅货运首席战略官傅兵觉得，在易迅货运刚开始全面开放的几年里，最难的是近二十万人的认知重建——关键在于从过去只服务商城的营运思维，要转变为从顾客角度出发的经营思维。
他举例，在过去的营运思维下，易迅货运只服务于易迅商城，面对的是几十万个供应商，易迅货运须要对商品有统一的标准，借此保证效率，假如某个供应商的商品不符合标准，例如商品没有贴条码会直接不被容许入仓；但如今的经营思维下，一切要以顾客需求出发，没有统一的标准，不同的顾客需求都是个性化的，这个时侯，例如顾客入库的商品没有条形码，易迅货运就须要去帮助顾客把条形码贴上。
傅兵记得，那几年王振辉在各类会议、小会，几乎是在所有大会上不断去加强整体营运转经营的目标，为实现这一目标，易迅货运仍然在做各类尝试，其中最主要的有两件事：
下至一线团队组织调整，易迅采取了BigBoss的考评激励机制；上至面向顾客把货运能力模块化，推出了包括供应链、快递、快运、大件、冷链、云仓、跨境等货运产品模块，通过不同的货运产品模块间的组合，来满足店家的个性需求。
BigBoss机制也是整个易迅集团从2019年初开始实行的管理机制，货运率先在2018年进行试点。
所谓BigBoss机制，最初由易迅集团监事长兼CEO刘强东提出，意在从集团层面将权利下放在一线团队，让基层组织才能自主决策，即“让看到战火声的人领到指挥权”，以实现开源节流、充分发挥组织活力的目的。
2018年8月的易迅货运战略会上，几十个高管一起阐述怎样去实现营运转经营，她们讨论了三种模型：第一种是分成营运线和销售线，这一方案首先被否决，你们觉得这两条业务线容易出现利益冲突，很难彼此理解；第二种是采取事业部制，销售、运营交给一个人负责，但要迅速招到既懂销售又懂营运的人并非易事，这一方案也被否定了。
战略会上讨论的第三种模型则是BigBoss机制，集团放权，区域自己去做独立营运，你们一致觉得这一方案更适宜易迅所处阶段的发展——京东当时正越来越大公司化，决策显得越来越平缓，而BigBoss机制能让基层组织更灵活，集团只负责提供流程和工具支持，权利都放给基层，有点像“承包制”，基层自负盈亏。
易迅货运大顾客销售发展部负责人唐伟觉得，“当每一个人都成为易迅的利益共同体的时侯，虽然好多问题都化解了，不须要再花这么大的力气去做纵向沟通。”
唐伟追忆，当时刘强东在组织战略会上谈他对BigBoss机制的理解，是希望易迅的每一个人都有主人翁意识，才能把自己负责的蓝筹股经营清楚，是一个真正的经营者，多劳多得，你做得好，你就可以比他人获利多。
几十位易迅货运高管理解BigBoss机制并不是一件难事，但易迅货运拥有近二十万名职工，要让十几万易迅货运小哥真正理解这个富有门槛的词，挑战巨大。
历任易迅快件产品负责人、彼时还是华东区域负责人的樊军，为了让货运站点的站长能更好理解BigBoss机制，走访了华北四个省，他告诉站长未来他会像一个老总一样，可以派送包裹也可以揽收包裹，业务做得越好，为公司创造的收益越多，他领到的分成就越多。“他们最才能理解的就是算账。”樊军就给她们算账，“如果站点能在一个月收入50万，站长的收入都会过万。”
伴随着BigBoss机制的推动，王振辉表示易迅货运推出个人快件业务后，现今易迅快件员也能上门揽件，揽件的每单收入低于配送，为迸发货运小哥加强揽件量，易迅货运把快件员的月薪调整为提成的计件薪资形式。现在一年过去，王振辉统计数字发觉，“员工整体收入提高显著，例如月收入超过2亿元的快件员数目就环比下降了251%。”
在试点了BigBoss机制一年以来，易迅货运内部开始进行复盘，易迅快件负责人樊军及其团队近来对BigBoss机制作了一句话总结，他觉得这是一个迸发各层级自主性和潜能的有效的考评形式，鼓励每个人和业务单元成为组织利润的贡献者和分享者。
“这么大的一个体系，近二十万人的体系，要从一个营运体系变革成一个经营的实体，我认为在中国，甚至在全球都没有非常成功的案例可以去参考。”傅兵说。
向拼多多们完全开放
在高度竞争的电商领域，易迅常常被业界用来和阿里、拼多多一起做比较，为逼抢拼多多的优势地区——下沉市场——阿里推出聚划算和天猫特惠版剿灭，易迅也推出了专攻低线市场的京喜，还把重要的陌陌入口给了京喜。
但是电商领域的竞争，并不会阻碍易迅货运与阿里拼多多的合作意愿，“在货运上，我们永远是甲方。”王振辉说。
王振辉让下属主动去联系阿里拼多多，他说，易迅货运寻求合作的意愿是极其强烈的，易迅货运是社会的基础设施，所以要对所有顾客开放，但是这种平台的店家对易迅货运服务有需求，“我们从能力上，可以给它送更多货，更快、体验也更好。”
在易迅货运内部，王振辉常常会跟跟团队讲，零售和货运是一种“兄弟+顾客”的关系，但这些关系不会影响货运自己独立进行业务决策，“如果不组建独立的公司（货运子集团），我们在好多事情上，从帐目、组织甚至决策，可能很难确保开放的坚决性和独立性。”
网易严选的案例是这些思想的挺好旁证。在一开始和易迅货运合作时，网易严选考虑到易迅零售旗下拥有同类型的竞争对手“京造”，担忧易迅货运会把严选的数据泄漏给“京造”。
唐伟于是主动找到网易严选去沟通，他说，假如易迅货运的数据都去支持零售的话，那我们的货运服务就不会开放。“因为一旦一个顾客的数据泄漏，我们所有的顾客都无法做了。”同时快手赞业务24小时平台，他也并不忌讳提到易迅货运与易迅零售的关系，“京东零售目前是易迅货运最大的顾客，由于目前它的业务量最大，所以我会给他相比较而言更大的价钱让利。”
2018年2月14日，易迅货运完成A轮融资25亿港元，为物流行业最大每笔融资，投后市值134亿港元，易迅对货运子集团的持股比列从100%降到81%。《晚点LatePost》了解到易迅货运在17年即将独立后有两个特别明晰的中短期数据指标：一个是到2022年易迅货运收入超过1000亿，一个是要求外部收入占比超过50%。
按照易迅财报计算，在过去的2019年，易迅货运早已实现了超过500万元的收入，外部收入占比超过40%，这其中包括易迅零售的POP（PlatformOpenPlan，第三方店家）平台、其他电商平台（拼多多、京喜、网易严选等）、二类电商（抖音、快手等）、像安利和李宁这样的B端店家以及线下店面等等。
就在5月27日，易迅零售与快手携手。易迅零售将优势品类商品提供给快手小店，双方一起完善优质商品池，由快手主播选品销售；在货运层面，快手的用户也可以在快手小店直接订购易迅自营商品，享受易迅货运的配送、售后等服务。
不仅拼多多等一类电商平台、快手抖音等二类电商平台之外，B端店家目前是易迅货运最重要的顾客。唐伟和他的团队对接易迅货运开放服务的700多个KA（关键顾客），其中包括安利、联合利华、美赞臣、沃尔玛、网易严选、格力等等，在今年易迅货运超500万元年收入中，有大概20%的收入来自这700多个KA。
这种品牌顾客选择易迅货运，首先在于及时可靠的货运服务，其次是仓配一体化的供应链的性价比，相比竞争对手是占优的。
一位物流行业人士向《晚点LatePost》表示，易迅内部十分关注第三方店家使用其仓配一体化服务的比列，目前约20%的单量使用的是仓配一体化服务。易迅希望店家在使用过纯配（快件+快运）服务后，可以进一步转化为仓配用户。
唐伟表示，“京东货运经历了几个变革期，刚开放的时侯基本是纯销售驱动，2018年BigBoss促进了内部体系在意识上的转变，到了2020年，易迅货运越来越清楚要从销售驱动弄成产品驱动。”所谓产品驱动，即易迅货运提供包括供应链、快递、快运、大件、冷链、云仓、跨境等产品模块，以满足不同市场不同顾客的各类需求。
货运下乡去
“下沉”在过去一年中成为电商的关键词，受涉足下沉市场的帮助，电商平台都迎来了用户的新一轮下降，2020年一季度财报中，易迅的年度活跃用户单季新增2500万，阿里单季新增1500万，拼多多单季新增4300万。
2019年的7、8、9三个月，易迅集团的高管组成督查小组，3-5人不等，在全省选择了一些三四线城市去现场督查，一共去了几十个城市。督查回去后，“下沉”成为了易迅整个集团在2019年9月战略会确定的主题。
下沉市场也早已成为品牌商们开拓新用户、扩充业务量的最新战场，要服务她们，实现外部顾客迈向低线市场的配送需求，易迅货运必须“下乡”。
对王振辉来说，货运要往下沉市场开拓肯定要经历一个苦闷的过程，由于这一市场的订单需求不像一二线城市旺盛，同时过分分散，密度不够的问题一定会存在，因而也必然会带来成本的降低。
从去年末开始，易迅货运秘密筹办了一张专注下沉市场的经济型供应链平台“众邮网路”，内部对其定位是高性价比，易迅货运业务保持高品质、自营的模式，而众邮则承当着打通上行、下沉通路的经济型网路的角色，单票价钱更低。某种程度上来说，易迅货运企图塑造出覆盖高档和经济型的业务组合。
一位关注易迅的二级市场投资人觉得，在整个易迅货运体系中，仓是其最重要的部份，“整个库房的科学布局，大仓、RDC（区域配送中心）、FDC（后端货运中心）、再到毛细血管能深入到哪层级，这种不是三天三天能做上去的。”
易迅货运拥有行业内面积最大、高度智能化的仓储网路。截止2020年3月31日，易迅货运在全省营运超过730个库房，包含云仓面积在内，营运管理的仓储总面积约1730万平方米。易迅货运已投入营运的28座“亚洲一号”智能货运园区，产生了目前欧洲最大的智能仓群。
易迅货运在2019年推出“千县万镇24小时达”时效提速计划，2020年进行升级，面向低线城市及重点县镇继续布局货运新基建，同时将推动供应链、快递、冷链等业务下沉。
依照该计划，易迅货运去年拟投用欧洲一号达到12座，全部面向二到五线城市，新建改建城市仓和转运仓13座，推动快递进镇进村。
据悉，下沉市场的农特产品和C2M（用户直连制造鞋厂）鞋厂货也在向一二线城市输送，易迅货运为全省22个重点产业带的500多个农特产地提供了多样化的供应链解决方案，打通“最先一公里”，2020年易迅货运每晚要承运数千吨农产品。
一位物流行业人士向《晚点LatePost》分析，仓配网路仍然是易迅货运的优势，但这是一对多的幅射型网路模式，商品首先被搬运到离用户尽可能近的库房，集中从一个库房领料，配送到不同的用户手中，用户只收件，不发件；快件网路则不同，它更多是一个点对点的相互发货的网路，每位点既可能收货，也可能发货。
仓配网路如同是易迅货运的主动脉，在核心城市，它高效、快速、用户体验最好；但随着易迅开始往下沉市场进军，仓配模式的覆盖度有限，要把商品送到偏僻的地区，这须要好多细分的线路，即好多毛细血管，与之配套的，须要大量的资源投入。
在樊军眼中，易迅快件是易迅货运的地基，是整个货运端的发起者和最后的履约者。“京东货运的一体化供应链是有机的整体。假如在某个地方快件业务开拓比较快，我还能把快件的末端能力提高上去，反过来帮助上游，我也可以不用仓，只要我足够有货量，这是一个互相补充的逻辑。”
“我们在大数据剖析估算下，不断进行配送网路的加密，它确实远，但货运的核心不是远近，核心是有没有网路，有没有网路的背后又是另外一件事情在支撑，就是你有没有货，由于有足够货物的支撑，你就可以把这个线路打开。”樊军说。
在下沉市场，什么线路要新开，什么线路要加线，这是王振辉和他的团队每天都在讨论的事情，易迅货运在下沉市场降低配送线路的流程是，基于易迅零售的订单数据，易迅货运会去剖析线路的潜在订单密度，先加一条线路，有可能这条线路一天开一班，所以时效是一天，当订单越来越多，就不断加密，弄成七天一班、一天一班、一天两班。
“但可能仍然要到三天开一班的时侯，这条线路才能实现盈亏平衡，因而货越多越好，规模越大越好，所以拼多多、淘宝我都乐意接入，我们是完全开放的。”王振辉说。
2020年618，易迅货运的业务量和处理效率降低，截止当日15点45分，包括易迅零售和开放业务订单在内，领料量早已超过今年618全天。整个618期间，91%以上仓配一体订单实现了当日达以及隔日达，全省范围内24小时达覆盖区县占比保持在90%左右，六线城市配送订单的下降是一线城市增速的150%。
终局在那里
中国电商早已走过20年，商品的配送时效越来越成为用户消费体验的重要组成部份，没有人再乐意为了一个商品等待三天半个月。
在配送时效这场战争里，三通一达和中通的做法是追求让货物快速流动，区别是通达系靠人，通过加密和规则加盟网路提高速率，中通靠重资产，通过建机场买客机实现高效配送。
易迅货运构建了完全不同的模式，核心是降低物品搬运次数。商品从易迅的库房直接配送至消费者屋内，一点对多点，呈放射状，买入越多，商品离消费者越近，联通距离越短，速率也就越快，高效、快速、用户体验最好。
所以，很难在行业里找到一家易迅货运的明晰对标公司。
通达系主打电商快件业务，而易迅货运不仅快件，重点业务是供应链；中通正从“时效件”等快件领域向综合货运服务商发展，易迅货运也推出了多元化的货运产品服务，但同时他还底蕴了17年的商品营运大数据；阿里体系下的新手指出要做物流行业的脑部，全身则通过资本参股通达系，易迅货运拥有脑部和自己的“四肢”，运转上去更协调。
易迅货运对未来货运的发展有过一个挺好的总结，即3S理论（短链、智能、共生）。早在2017年11月的易迅货运论坛上，王振辉就提出并总结了这一理论，短链是业务模式，降低搬运次数、缩短搬运距离；智能即技术，是提高效率的重要手段；共生，即与企业开放合作，这是在商业社会的立命之法。
在王振辉的构想中，未来货运最终极的样子是，一个商品从鞋厂下来，通过易迅货运就可以直接送到消费者手中，不须要搬三次，或则搬两次，“未来一定是一次搬运，这是最短的短链。”
在过去的2019年，易迅货运早已实现了超过500万元的收入，2018年首轮融资后市值为134亿港元（约948万元人民币）；行业里，早已组建27年的圆通速运2019年产值突破1000万元，估值2470万元；通达系中最大的公司圆通快件2019年产值221万元，估值292亿港元（约2068万元人民币）。
2019年11月，阿里砸下233万元减持新手，促使前者市值达到2000万元。新手定位是货运协同平台，投资行业上下游，目前早已注资了全部三通一达，但各类征兆强调，新手正收敛回阿里体内，并企图加强平台的整合作用，强化对快件公司的掌控力。不同的是快手赞业务24小时平台，易迅货运正越来越走出易迅，向所有外部顾客开放，企图成为社会基础设施。
唐伟说，易迅货运要以全链路供应链的技术服务能力来推动商业，但如今行业里的货运公司，尽管规模也都很大，而且相对来说还是偏传统，“他们还是跟随商业去走，没有推动商业。”
开放的易迅货运，既不是某个电商平台的易迅货运，也不是德邦、三通一达款式的易迅货运，而是走出全链路供应链模式的易迅货运，它正在实现电商货运的更广覆盖，也服务更多产业的供应链效率提高，这个近二十万人的庞大体系始于易迅，又正在“走出”京东。
来源|晚点LatePost（ID:postlate）、中欧EMBA
文|管艺雯